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市场营销

格力空调分销渠道策略分析

时间:2013/5/30 13:03:27  作者:鸿禾娱乐官网注册-鸿禾娱乐怎么注册  来源:www.92bylw.com  查看:691  评论:0
格力空调分销渠道策略分析[摘要] 本文通过对格力空调分销渠道的挑战分析、格力分销渠道模式现状分析及格力渠道模式相关成本分析,结合格力空调分销渠道实例,在对格力空调的分销渠道进行分析的同时提出了对格力空调分销渠道重构的建议,具体包括;继续保持生产厂家与经销大户的利益捆绑;维持高密度的渠道促销政策;扶持弱小的经销商;加强对销售终端的重视;拓宽分销渠道;完善分销渠道等策略的研究。作为我国家电行业龙头企业的格力空调如何清楚地认识渠道的发展趋势和结构变化,并采取相应的措施适应或改变渠道,就成为格力分销渠道的核心问题。随着市场竞争的日趋激烈,市场分销渠道的成功与否将是企业经营成败的分水岭。希望通过对格力空调分销渠道的分析能对分销渠道理论的发展有所贡献,同时能为完善我国企业的分销渠道提供有益参考。[关键词] 格力空调 分销渠道 渠道策略Gree Air Conditonor distribution channel strategy analysis[Abstract] Based on the challenges of Gree air distribution channel analysis, distribution channel mode Gree Gree Channel Model Status and analysis of associated costs,combined with examples of Gree air-conditioning distribution channels, Gree air-conditioning in the analysis of distribution channels Gree air-conditioning also made on the reconstruction of the proposed distribution channels, specifically including; manufacturers and distributors to maintain the interests of large bundles; maintain a high density of channel marketing policy; support small dealers; strengthen the importance of sale terminals; expand distribution channels; establish channels of power, the implementation of "pull" strategy; improve distribution channels strategy. As a leading Chinese home appliance industry, Gree air-conditioning business to clearly understand the development trend and structure of the channel changes, and to take appropriate measures to adapt or change channels, distribution channels has become the core of Gree. With the increasingly fierce market competition, market distribution channels, the success of the business success or failure will be a watershed. Hope that through the analysis of distribution channels, Gree air-conditioning distribution channels can contribute to development of the theory, also can improve the distribution channels of Chinese enterprises to provide a useful reference.格力空调分销渠道策略分析[Key words] Gree Air Conditioning;Distribution channels;Channel Strategy
目  录一、格力空调的概况	1二、格力空调分销渠道的现状	1(一)格力空调分销渠道发展过程	2(二)目前格力空调分销渠道	31.百货商场家电部	32.批发商	33.品牌专卖店	34.国外连锁超市	45.国内家电连锁	46.区域销售公司	4三.格力空调分销渠道管理存在的问题	4(一)渠道管理不健全	4(二)批发商积极性不高	5(三)网络渠道开发不健全	6四、格力空调分销渠道的调整和完善策略	6(一)格力空调分销渠道的调整	61.建立战略联盟,解决渠道冲突	62.控制渠道,增强对新型渠道的博弈能力	63.加强与经销商的沟通	7(二)构建完善的网络分销渠道	71.虚拟店铺渠道	82.网络渠道	83.网络分销渠道建设	9(三)建立完善的分销渠道管理系统	101.建立渠道管理系统	102.加强成本控制	11致谢	13参考文献	14

从20世纪90年代开始,在家电生产体系、市场供求格局和家电消费形势发生重大变化的情况下,许多家电企业开始自建销售网络,力图在激烈的竞争中,从建设零售终端入手,建立一体化的家电销售网络分销渠道。由于流通领域的变革而导致的分销渠道多样性是家电分销中面对的突出问题。因此,对家电制造商而言,协调与管理这两类分销渠道就成为其分销管理的重点。然而现实的分销过程中,分销渠道成员的非分要求不断增多,分销渠道成为永远吃不饱的孩子,面对这种现象,众多的家电企业面临艰难的选择,对分销渠道的困惑正是对分销渠道设计的困惑,解决之道是分销渠道设计以价值分享展开。现在的家电生产企业都意识到渠道建设的重要性,渠道建设、渠道竞争日渐成为市场竞争法宝,甚至对很多企业来说,良好的市场渠道运作能力成为企业的一个核心竞争力之一。比如格力空调之所以能取得今天的成绩,强大的渠道建设和控制能力是一个很重要的原因。但渠道建设和管理也是企业很头疼的一个问题。渠道搞得不好,会产生管理混乱、渠道不畅、成本太高等各种问题。本文以格力空调为例作了相关分析,以期能够为其他家电企业市场分销渠道的改善有所启示。一、格力空调的概况格力空调是生产家用空调的龙头企业,2005年格力就超过LG成为全球最大的家用空调生产和供货商,目前其在国内的市场占有率达到21%,在空调市场上排名第一,并对跟随者保持着较大的竞争优势,行业霸主的地位稳固。由于空调行业市场格局己基本趋于稳定,规模优势己成为空调行业的核心竞争力,其将凭借其渠道方面的优势继续提高市场份额,2009年空调营业收入和利润增长率将高于行业平均水平。1985年8月珠海经济特区工业发展总公司(格力空调的前身)与香港超艺科技有限公司正式签署合资成立了珠海经济特区冠雄塑胶有限公司。1987年4月6日,珠海经济特区冷气工程有限公司空调器厂正式注册成立。1989年1月6日,名称变更为“珠海海利空调器厂”。1990年底,珠海海利空调器厂更名为珠海格力空调器厂。1991年11月28日,由格力空调公司、格力空调器厂、珠海华声集团有限公司三方共同签署了投股成立格力电器股份有限公司的合同,由冠雄塑胶工业公司和海外空调器厂合并,成立格力空调电器股份有限公司。格力坚持“以技术创新抢占制高点”的开发战略,坚持“生产一代、研制一代、构思一代”,至今已经开发出十大类、40个系列、400多个品种规格的空调,品种规格和产品系列均居全国首位。并荣获“中国500最具价值品牌”称号。多年来,格力得到了各级党、政领导的高度关注。 二、格力空调分销渠道的现状美国非利浦·科特勒将分销渠道定义为:分销渠道又叫做分销渠道或者销售通路是为实现销售目标而受管理调控的外部关联组织。换言之,一切与商品转移有关的商务流程组成了分销渠道。渠道的起点是生产者或服务提供者,终点是消费者或用户。家电行业是目前国内诸行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一。经过20年的发展,格力空调已经形成了相对成熟的渠道策略,而所建立的销售网络也为格力的高速发展做出了重要的贡献。但随着营销环境的变化,尤其是连锁商业的迅速扩张并口益成为家电销售的主渠道,渠道组成结构转向扁平化,渠道管理中心转向终端市场,渠道成员关系从交易型转向关系型,传统的分销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要,目前家电企业的竞争已经在一定程度上转变为渠道上竞争。而对这种变化,格力必须调整和完善自身的渠道策略,在新型渠道关系中把握主动,从而实现企业的战略目标。(一)格力空调分销渠道发展过程格力空调凭着锐意进取的精神,独到的分销渠道,正确的战略、战术的运用,在激烈的商战中不断发展壮大,成为全国家电行业的佼佼者。但在此之前格力空调的渠道发展经历了一定的摸索过程,也正是前期的渠道发展才形成了格力空调现在的渠道模式。1990年,海利还是一家投产不久,年生产能力约2万元的国营空调器厂。规模不大,搞的是组装,年销售额只有2000~3000台,更谈不上什么品牌。由于,当时空调对广大家庭来说还是高档的奢侈品,要把产品卖出去并非易事,为了把产品卖出去,海利和许多家电企业一样,依靠商家代销,20多名业务员,一家一家跑商场、找专门经销家电的商店,推销海利的产品。为了推销产品,厂家往往给予商家先发货后付款的优惠政策,但却造成大量的不良债款,许多业务员奔波忙碌,不是推销产品,而是忙于追债。现任格力电器有限公司总经理董明珠,当时她还是海利的业务员,为了追回安徽的一笔42万元的债款,和赖债者斗志斗勇40多天,饱尝戏弄与欺骗。为了避免再次陷入债务的泥潭,她谨慎地挑选经销商,并决心要求经销商先付款后发货。在当时,稍有名气的华宝、春兰等品牌的产品,也都是代销,何况海利才刚刚起步,要让经销商答应先付款后发货谈何容易,由此董明珠一次又一次的碰壁可想而知。但她和经销商坦诚交流,终于获得了第一笔20万元的订单,打开突破口。而且,在产品销售给经销商后,董明珠还帮助经销商分析市场,推销产品。凭借海利空调良好的质量,真诚的合作,赢得经销商的支持,订单源源而来,产品卖出去了,先付款后发货的制度也逐渐形成了。虽然一直都没有明文的规定,但先付款后发货已成为格力和经销商之间一种惯例。格力的二十几名业务员每人负责一个省,只负责协调,不负责发展网络。而销售商分一级、二级。每个地区只有几个有限的一级经销商。由一级经销商发展二级经销商,不同的规模有不同的标准线;而且格力实行大户激励机制,不限制经销商做大规模,在每个区域培养几个销售大户。这样一级经销商倾向于努力扩网冲线,格力销售网迅速膨胀。 近来,随着空调市场供大于求的矛盾日益尖锐,市场竞争加剧,再加上空调产品本身的销售季节性、安装和售后服务工作量大等特点;格力几百万台空调的销售,稳定的专业经销商是非常重要的,竞争中商家和厂家之间的利益的争夺是不可避免的,而格力在商家的“博弈”中,坚决自己对分销渠道的控制,又充分考虑如何保障经销商的利润空间,把商家当做厂家的延伸,厂商平等合作;早期制定了“发展大户,开拓市场,均衡大户,稳定市场”的战略。

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